Stellen Sie sich den klischeehaften Unternehmer vor: Ein Mann oder eine Frau, die alleine dem Schicksal trotzt, allen Wirren des globalen Wirtschaftslebens die Stirn bietet, nur um den Traum vom eigenen Unternehmen zu verwirklichen.
Diese Legende hat den Touch des Heroen, ja der Verwegenheit, aber leider äußerst wenig Realitätsbezug.
Von den unzähligen Geschäftsleuten, die wir über die Jahre kennengelernt hatten, waren die Wenigsten Heroen, ja nicht einmal Unternehmer. Die Vorstellung, dass Unternehmer Kleinfirmen gründen, stimmt offensichtlich nicht.
In Wahrheit war bei fast allen die Vision des
Unternehmerseins verschwunden, war der Erschöpfung als Dauerzustand gewichen. Der Unternehmer hatte oft nur einen Augenblick existiert und war dann – oft für immer – verschwunden.
Hatte er doch überlebt, dann meist als Aberglaube, als Missverständnis darüber, wer Unternehmer wird und warum.
Wer gründet also Kleinunternehmen? Und warum?
Es sind Facharbeiter – Mechaniker, Maschinisten, Friseure, Verkäufer, etc. -, die in ihrem Beruf vielleicht sogar äußerst gut waren. Aber sie arbeiteten für jemand anderen, bis sie plötzlich und oft ohne ersichtlichen Grund, ihr Leben von Grund auf änderten. Sie kündigten ihren Job und gründeten eine Firma.
Mit einem Mal waren sie unabhängig, waren Unternehmer.
Hm, das ist der Trugschluss.
Die Annahme, dass es ausreicht, sich selbständig zu machen, um schon Unternehmer zu sein, ist so alt wie die Wirtschaft und leider auch genau
so falsch. Diese Vermutung ist fatal, ist meist der Grund für den vorprogrammierten Zusammenbruch der Firma. Sie alle glauben, dass, weil sie die Facharbeit einer Branche beherrschen, sie gleichzeitig auch hervorragende Chefs einer Firma wären, die solche Arbeiten anbietet.
Die wahre Tragödie ist jedoch die, dass der Facharbeiter, der sich von allen Zwängen frei glaubte, nun zum Sklaven seiner Firma wird. Unvermutet wurde der Job, in dem er sich so gut auskannte, zu einem von vielen, von denen er überhaupt nichts versteht.
Die Gründung eines Unternehmens erfolgt, obwohl oft durch einen Einzelnen, im Grunde durch drei Personen: den Unternehmer, den Manager und die Fachkraft. Alle drei sind prinzipiell so verschieden, dass es beinahe unmöglich erscheint, sie unter einen Hut zu bekommen.
Erschwerend kommt noch hinzu, dass zwar jeder der Drei der Chef sein, aber keiner von ihnen einen Chef über sich haben möchte.
Der Unternehmer in uns ist ein Visionär, ein Träumer, der ständig in der Zukunft lebt. Ausgestattet mit der erforderlichen Phantasie und Energie, um all die kreierten Projekte auch in die Tat umzusetzen.
Er ist ein Erneuerer, ein Stratege, die kreative Persönlichkeit. Die Schöpfung neuer Methoden zur Erschließung, zur Schaffung neuer Märkte ist sein Revier, da ist er zu Hause.
Jede starke Unternehmerpersönlichkeit hat zwangsläufig auch einen ausgeprägten Herrschaftsdrang. Um seine Träume und Visionen umzusetzen, braucht er Macht über Menschen und Ereignisse der Gegenwart.
Mit seinem Tempo und seinem unbändigen Drang, Vorwärts zu kommen, schafft er permanent Verwirrung, was die Projektverantwortlichen immer wieder beunruhigt und vor schier unlösbare Herausforderungen stellt.
Wer nun kritisiert, wer gar widerspricht, wird sich den Unwillen oder gar die Feindschaft des Chefs zuziehen.
Der Unternehmer sieht in allen Menschen ein Problem, die sich seinen Träumen und Visionen in den Weg stellen.
Der Manager ist die ordnende, planende Kraft, der dafür sorgt, dass alles seine geregelten Abläufe hat. Er ist pragmatisch, klammert sich an den Ist-Zustand und verabscheut Veränderungen oder gar Visionen.
Er lebt in der Vergangenheit, woher er seine Ideen bezieht und wo diese sich bewährt haben.
Der Unternehmer sieht in allen Ereignissen eine Chance, der Manager ein Problem. Der Unternehmer erschafft Dinge, der Manager verwaltet sie.
Ohne den Zweiten würde keine Wirtschaft funktionieren, ohne den Ersten gäbe es keinen Fortschritt. – Wer die Synthese aus Vision und Pragmatismus schafft, legt den Grundstein für Großes.
Der Fachmann ist der Mann der Tat, der keine Zeit hat, um zu träumen.
Er ist glücklich, wenn er ausreichend Arbeit hat und dabei den Zeitablauf kontrollieren kann. Das bedingt ein ständiges Misstrauen gegenüber Vorgesetzten, die ja mehr Arbeit fordern könnten als möglich, bzw. notwendig ist.
Der Fachmann ist auch gegenüber Visionen und Träumen misstrauisch, da sie nicht der direkten Umsetzung der Arbeit dienen. Ideen müssen auf Methoden reduziert werden, die er umsetzen kann.
Denn es gilt: Macht er es nicht, macht es Keiner!
Gelänge es, die visionären Ideen des Unternehmers in eine symbiotische Beziehung mit der ausführenden Arbeit des Fachmanns zu bringen, wäre der Kreis geschlossen. Leider funktionieren die meisten Ideen in der Realität nicht, so dass für den Fachmann eher das frustrierende Gefühl überwiegt, gestört worden zu sein.
Das Ordnungsschema, das der Manager dem Fachmann aufzuzwingen versucht, ist ebenfalls ein Problem, da es seine Arbeit durch bürokratische Hürden erschwert. Für den Manager aber ist der Fachmann nur ein Teil der Arbeit, die aus der Summe von Leistungen besteht.
Dieses System erscheint dem Fachmann, einem eingefleischten Individualisten kalt, steril und unpersönlich.
Wir alle tragen diese Drei: den Unternehmer, den Manager und den Fachmann in uns.
Wir alle tragen diese Drei: den Unternehmer, den Manager und den Fachmann in uns. Wären sie in Harmonie vereint, wären wir ein überaus kompetentes und produktives Individuum.
Der Unternehmer könnte neue Ideen ersinnen, der Manager die Verwaltung, die Basis des Betriebes, festigen und der Fachmann die fachliche Arbeit ausführen.
Leider wissen wir aus Erfahrung, dass die wenigsten Menschen, die eine Firma grün-den diese Ausgewogenheit an Eigenschaften besitzen.
Der typische Kleinunternehmer ist in Wirklichkeit nur ca. 10% Unternehmer, ca. 20% Manager, aber ca. 70% Fachmann.
Sie können also beobachten, wie der Unternehmer in ihnen Visionen kreiert, der Manager ständig versucht, die Dinge zu erhalten wie sie sind und der Fachmann die anderen beiden verrückt macht, weil er nicht in Ruhe arbeiten kann. – Dazu kommen auch noch die Verwirrungen, die durch Kunden, Angestellte, Partner, Kinder, Eltern usw. verursacht werden.
Eine der Persönlichkeiten gewinnt schließlich die Kontrolle über die anderen.
Darum wird eine Unternehmer-Firma, ohne einen ordnunghaltenden Manager und die ausführende Hand des Fachmanns wahrscheinlich sehr rasch von der Bildfläche verschwinden.
Dagegen wird die Manager-Firma, ohne den Input des Unternehmers und die Arbeitsleistung des Fachmannes an sinnloser Überbürokratie langsam dahinsiechen, ehe sie stirbt.
Der Fachmann-Firma fehlt die Führung durch den Unternehmer und die Kontrolle, bzw. Ordnung des Managers, was zwangsläufig zum völligen Verausgaben des Fachmanns führen wird, ohne dass er irgendeinen Nutzen daraus ziehen kann und schlussendlich scheitern muss.
Vor der Firmengründung sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er machen und warum er gerade das und nichts anderes machen will. Fachliche Qualifikationen dürfen hierbei kein einseitiges Entschlusskriterium darstellen. Er sollte sich überhaupt ständig fragen, denn so kommt es zu Ideen, zu Visionen.
Ähnlich wie Menschen durchlaufen Unternehmen drei Phasen: Kindheit, Jugendzeit und Reife.
Der Fachmann, der die Firma gegründet hat, arbeitet gerne, bringt vollen Einsatz. Zu Beginn – also in der Kindheit der Firma – zählt er nicht die Stunden.
Es gibt Arbeit und die muss ja gemacht werden.
Er identifiziert sich mit der Arbeit, dem Arbeitsplatz, wo er tun und lassen kann, was er will.
So arbeitet der Firmengründer. Selbst zu Hause drehen sich seine Gedanken nur um die Arbeit, nur um das Überleben der Firma.
Er muss jetzt aber nicht nur die Arbeiten durchführen, von denen er etwas versteht, sondern auch die, von denen er nichts versteht.
Eine Firma im Kindheitsstadium ist leicht zu erkennen: Der Besitzer und die Firma sind ein und dasselbe.
Wenn der Jungunternehmer seine Arbeit gut macht, redet man über ihn, kommen die Kunden wieder, empfählen ihn weiter. Falls alles gut geht, werden sich die Sorgen und die harte Arbeit bald bezahlt machen. Aber plötzlich ändert sich das. Es gibt mehr zu tun, als der Firmeneigentümer leisten kann. Die Kunden aber sind unerbittlich, sie wollen nur ihn und niemand anderen.
Um die Kunden halbwegs zufrieden zu stellen, arbeitet er mit hohem, mit zu hohem Tempo. Irgendwann passiert das Unvermeidliche: Fehler schleichen sich ein. Erste Mängel treten auf. Nichts macht mehr so Freude wie zu Beginn. Die Begeisterung für Arbeit und Kunden beginnt zu
schwinden.
Noch einmal rappelt sich der Facharbeiter in den Schuhen des Unternehmers auf und arbeitet noch härter, investiert noch mehr Zeit. Erste Zweifel kommen auf. Er wünscht sich, er hätte nie den Schritt zur Selbständigkeit getan. – Die Firma ist zu dem Chef geworden, den er glaubte abgelegt zu haben.
Und mit einem Mal ist es soweit. Die Gewissheit, es alleine nicht mehr schaffen zu können, manifestiert sich.
Mit diesem Moment, wo der Firmengründer bemerkt, dass es so nicht weitergehen kann, wenn die Firma überleben soll, endet ihre Kindheitsphase. Zu diesem Zeitpunkt treten die meisten Zusammenbrüche auf, kehren die meisten Fachleute dem Unternehmertum den Rücken. Der Rest entwickelt sich weiter und die Firma tritt ins Jugendalter ein. In dem Moment, wo der Firmengründer erkannt hat, dass er was ändern muss, wo er sich eingesteht, dass er Hilfe braucht, tritt das Unternehmen in die Jugendzeit, die Pubertät ein. Niemand vermag den Zeitpunkt, wann die eine Phase in die andere übergeht genau zu nennen. Feststeht einzig, dass es immer als Folge einer Krise im Kindheitsstadium geschieht.
Aber nach welcher Art von Hilfe sieht sich der gestresste Fachmann um? Natürlich nach einer Fachkraft, jemandem der weiß, wie man die Arbeit erledigt, die er selbst nicht mehr bewältigt.
Der Firmeneigentümer stellt seinen ersten Mitarbeiter ein.
Endlich hat der Firmenbesitzer wieder Zeit, Zeit sogar um sich kurzfristig als Manager zu fühlen, Zeit aber auch, um endlich wieder mit Freude bei der Arbeit sein zu können.
Die Arbeiten, die er selbst nicht erledigen kann oder nur ungern erledigt, macht jetzt der Neue.
Da dem Unternehmer das Managerdasein aber noch sehr fremd ist, kommt es zum Management durch Abdankung und nicht durch Delegation. Wie viele Besitzer von Kleinunternehmen übergibt er dem Neuen das, was er selbst verabscheut – z.B. die Buchhaltung – und läuft davon.
Nach und nach wird die Arbeit wieder mehr.
Der Mitarbeiter macht seinen Chef darauf aufmerksam, dass zusätzliches Personal von Nöten wäre. Um sich nicht mit lästigen Details von der Arbeit abhalten zu lassen, beauftragt der Besitzer seinen Mitarbeiter damit, die geeigneten Schritte durchzuführen.
Alles läuft bestens, alles klappt, bis die erste Beschwerde eines Kunden über einen der Mitarbeiter kommt. Die Bank ruft an und erklärt, dass die Konten überzogen sind und dass, sollte nicht rasch etwas unternommen werden, geeignete Maßnahmen ergriffen würden.
Der geschockte Eigentümer versichert, sich darum zu kümmern, dass er das bereinigen werde. Und er kümmert sich darum, stutzt die Mitarbeiter zusammen, gibt ihnen eindeutig zu verstehen, dass es so nicht weitergehen kann.
Was aber ist das Ergebnis? Die überraschten Leute fragen bei dem Kollegen, der sie alle eingestellt hatte an, wer das gewesen sei. Achselzukkend erwidert er, dass das eigentlich der Chef gewesen sei. Eigentlich? Naja, die Abdankung des Managements fordert ihren Tribut.
Vertrauen kommt aus dem Wissen, nicht aus blindem Glauben. Und um zu wissen, muss man verstehen!
Aber das ist leider erst der Anfang des Niedergangs. Mit der Zeit muss der Firmengründer schmerzlich erkennen, dass es ein großer Fehler war, seinem Mitarbeiter voll zu vertrauen, keine Kontrolle auszuüben. Er erkennt, dass er nie
mandem hätte trauen dürfen, dass er doch hätte klüger agieren müssen.
Wenn nicht rasch gegengesteuert wird, ist es aus mit der Firma. Und erneut investiert der Besitzer mehr Zeit, fast jede Minute, um die Kontrolle wieder zu erlangen. Er arbeitet fast rund um die Uhr. Aber je mehr er arbeitet, desto weniger tun die von ihm bezahlten Mitarbeiter.
Und je weniger die tun, desto mehr erkennt er wieder, dass er es selbst tun muss.
Der Firmeneigentümer beginnt zu verzweifeln. Dabei ist es gar nicht der Umstand, dass nichts so klappt, wie er es will, dass nichts rechtzeitig fertig wird oder die Mitarbeiter nicht effizient arbeiten, sondern einzig, dass er keine Ahnung hat, was er dagegen tun kann.
Der einzige Ausweg für den Firmengründer, den Fachmann, wäre es, den Unternehmer und den Manager, die zwei Persönlichkeiten, die zwar irgendwo in ihm schlummern, zu wecken und die Fähigkeiten zu entwickeln, die eben nur diese beide in ein Unternehmen einbringen können.
Leider aber wird die Fachkraft in dem Firmenbesitzer nicht lange genug schweigen, um dies zuzulassen.
Die Fachkraft muss arbeiten, ist beschäftigt und hat keine Zeit für bürokratischen Unfug.
Die Grenzen der Komfortzone waren erreicht.
In der Pubertätsphase erreicht jede Firma irgendwann den Punkt, wo sie die Komfortzone ihres Eigentümers verlässt. Expandiert ein Unternehmen, übersteigt es zwangsläufig irgendwann die Möglichkeiten und Fähigkeiten des Besitzers, es zu kontrollieren.
Die Grenze der Fachkraft wird davon bestimmt, was er selbst tun kann. Die des Managers definiert sich über die Anzahl der Fachleute, die er wirksam überwachen, oder wie viele untergeordnete Manager er zu einer gemeinsamen Anstrengung be-wegen kann. Die des Unternehmers schließlich darin, wie viele Manager er zur Verfolgung seiner Vision gewinnen kann.
Befindet sich das Unternehmen außer Kontrolle gibt es nur drei Möglichkeiten, wie es weitergehen kann. Die Firma schrumpft sich gesund, kehrt in die Kindheitsphase zurück. Die Firma kann Pleite gehen. Die Firma kämpft weiter ums Überleben.
Eine Reaktion, der zu Firmenchefs gewordenen Fachkräfte ist die Entscheidung, zu dem Zustand zurückzukehren, als man noch alles selbst
machen konnte. Es ist aber unnatürlich das Wachstum eines Betriebes einzuschränken.
Die Größe hängt einzig von dem Wisse, den Fähigkeiten und der Begeisterung des Unternehmers ab. Viele tun genau das und arbeiten wieder alleine in einem überschaubaren Umfeld. Solange, ja solange bis es aus welchen Gründen auch immer sie nicht mehr freut oder – noch schlimmer – es aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr möglich ist. Wer soll aber nun den Betrieb in der Firma aufrechterhalten?
Wer soll, jetzt da es keine Mitarbeiter gibt, den Laden schmeißen?
Mit einem Mal wird sich der Firmengründer der Realität bewusst, dass er keine Firma, sondern eigentlich einen Job besitzt. Er kann nicht zusperren, denn dann verdient er kein Geld.
Er kann nicht einfach Urlaub machen und sich erholen, denn wenn keiner da ist, macht auch keiner die Arbeit. Und verkaufen lässt sich die Firma auch nicht, denn wer kauft schon einen Job!
An diesem Punkt angekommen, überkommt viele Firmeninhaber die Verzweiflung. Sie werden zynisch, unordentlich, vernachlässigen die Ar
beit und sich selbst.
Wenn da jemals ein Traum gewesen sein sollte, so ist er längst verflogen.
Der Traum ist der Tyrannei des Alltags gewichen, der Zynismus der Gleichgültigkeit!
Schließlich sperrt der Eigentümer zu.
Die wieder klein gewordene Firma ist buchstäblich in sich selbst implodiert.
Ein Firmengründer kann die Rückfallphase in die Kindheit allerdings überspringen und gleich pleitegehen.
Dazu muss das Unternehmen nur ständig weiter wachsen, bis es sich aus eigenem Impuls selbst zerstört.
Je schneller das Wachstum der Firma, desto schneller auch das Wachstum des sie umgebenden Chaos.
Oft wächst das Unternehmen explosionsartig, von vielen als dynamisches Wachstum aufgrund einer guten Geschäftsführung missinterpretiert.
Der Firmengründer investiert alles was er hat: Geld, Zeit, Familie, Freunde und nicht zuletzt
auch die Gesundheit. Der tägliche Überlebenskampf nimmt ihn ganz in Anspruch.
Und siehe da, aus unerfindlichen Gründen gelingt es ihm, die Firma am Leben zu erhalten.
Irgendwann explodiert dann nicht mehr die Firma, sondern der Chef. Im glimpflichsten Fall fühlt er sich ausgebrannt, im schlimmsten gibt es ein Begräbnis.
Im Grunde lässt das Chaos der Jugendzeit dem Gründer zwei Möglichkeiten. Entweder scheut der Firmengründer die Herausforderung und zieht sich ins sichere frühere Leben zurück, oder er ist bereit sich zu entwickeln, zu lernen, neue Fähigkeiten, neues Wissen zu erlangen, in sich neue Begeisterung zu entfachen. Niemand kann alles wissen, aber wer die Bereitschaft hat zu lernen, hat bereits den ersten Schritt in die richtige Richtung getan.
Wer bereit ist, sich die Kenntnisse all dessen anzueignen, was ihm als Fachkraft fehlt, um Manager zu werden, hat ein gutes Stück des rechten Weges zurückgelegt. Und wer sich schlussendlich seinen Traum, die Vision des Unternehmers behält und ausbaut, der steuert auf Erfolgskurs.
Wer eine Firma gründet, übernimmt Verantwortung und muss sich bewusst sein, diese nicht ab
geben zu dürfen, will er einerseits die Kontrolle be- und andererseits den Betrieb am Leben erhalten. Zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen stellen
Der Firmengründer muss sich zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen stellen: Wo will ich eigentlich hin? Wann möchte ich was erreichen?
•Wie viel Geld ist dazu erforderlich?
•Wie viel Kapital habe ich?
•Wie viele Leute sind dazu erforderlich?
•Welche technischen Hilfsmittel benötige ich dafür? usw.
•Wird es dabei zu Irrtümern, zu Fehlern kommen?
•Wird es notwendig sein, dann und wann seine Meinung, ja den Kurs zu ändern?
Natürlich wird das geschehen.
Erstens deswegen, weil man ständig dazulernt und zweitens, weil sich der Markt fortwährend ändert und Flexibilität erfordert.
Gut beraten, wer für solche Fälle Ausweichpläne in der Schublade hat.
Gut beraten aber auch, wer mutig genug ist, sich manchmal auf seine Intuition zu verlassen und hie und da einfach über den Daumen zu peilen.
Dabei ist es allerdings immens wichtig, die Auswirkungen seines Handelns zu beachten, die Grundidee nicht aus den Augen zu verlieren.
Die dritte ist die beste Phase. Sie ist nicht unbedingt ein Resultat der Entwicklung aus der ersten und zweiten, nicht unbedingt ein serieller Prozess. Sie ist oft genug das Produkt von Menschen, die ganz genau wussten was sie wollten und auch wie sie das verwirklichen konnten.
Von Menschen, die eine vollkommen andere, eben eine unternehmerische Perspektive haben.
Ein großes Unternehmen wird erst durch die unternehmerische Perspektive wirklich groß. Nicht die Waren, die Produkte oder die Arbeit sind das tatsächlich Entscheiden-de, sondern wie die Firma aussieht, was sie macht, wofür sie eigentlich da ist. Und nicht zuletzt die Vision des Firmengründers von einem funktionierenden Betrieb.
Die unternehmerische Perspektive unterscheidet sich von der der Fachkraft etwa so:
Die Perspektive des Unternehmers fragt: „Wie muss ich arbeiten?“, die der Fachkraft: „Was ist zu tun?“ Erstere sieht die Aufgabe der Firma darin, äußere Resultate – Gewinnen von Kunden – zu erzielen, die sich in Gewinn manifestieren. Zweitere sieht die Aufgabe der Firma darin, als Ort zur Verfügung zu stehen, wo Menschen arbeiten können, um innere Resultate – Einkommens – zu erzielen.
Die unternehmerische Perspektive beginnt mit einem klaren Bild der Zukunft, das dann auf die Gegenwart rückprojiziert wird, um diese der Vision anzupassen. Die Fachkraft-Perspektive blickt von der Gegenwart in eine unsichere Zukunft mit der Hoffnung, die Grundlagen der Gegenwart auch in der Zukunft weitestgehend erhalten zu können. Die Perspektive des Unternehmers stellt sich den Betrieb in seinem Ganzen vor, woraus sich die einzelnen Abteilungen ableiten lassen. Die Perspektive der Fachkraft geht von einzelnen Teilen des Unternehmens aus, woraus dann ein Ganzes konstruiert wird.
Für den Unternehmer wird die Gegenwart nach seinen Vorstellungen geformt. Für die Fachkraft wird die Zukunft nach der Gegenwart modelliert.
Die unternehmerische Perspektive betrachtet eine Firma als Netzwerk nahtlos zusammengehöriger Komponenten, von denen jede zu einem großen Ganzen beiträgt, das dem Zweck dient, ein geplantes Resultat systematisch zu erreichen. Eine solche Firma ist genau strukturiert, arbeitet nach genau definierten Regeln, hat eine klar erkennbare innere Ordnung.
Die Perspektive des Fachmannes ist enger, nur auf die eigentliche Arbeit fokussiert. Eine solche Firma ist auf Schritte beschränkt, die stets nur zu einer Wiederholung der vorhergegangenen führen.
Die Tagesordnung heißt ständiges Einerlei!
Das Modell des Unternehmers, ausgerichtet darauf, die Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe zielorientiert zu erfüllen, betrachtet die Firma als ein Produkt, das im Widerstreit mit anderen Produkten – Konkurrenzunternehmen – um die Aufmerksamkeit und Gunst der Kunden wirbt.
Der Unternehmer beginnt nicht mit der Vorstellung, wie seine Firma aussehen wird, sondern mit der des Kunden, für den sie geschaffen werden und sich von allen anderen unterscheiden soll. Es steht also außer Zweifel, dass keine Firma erfolgreich sein kann, ohne dass ihr Gründer ein klares Bild der Kunden vor sich hat, die er ansprechen will.
Die Fachkraft dagegen definiert ihre Firma über ihr handwerkliches Produkt, über das, was ihr Gründer tun kann und erst in zweiter Linie über die Kunden, die er an-sprechen will. Eine solche Firma ist nur darauf ausgerichtet, die Fachkraft, aber nicht den Kunden zufrieden zu stellen. Für den Unternehmer stellt der Kunde mit seinen ständig wechselnden Bedürfnissen immer eine Gelegenheit dar. Es gilt diese Bedürfnisse herauszufinden, zu befriedigen und wenn möglich für die Zukunft zu erahnen; oder gar zu steuern. Für die Fachkraft ist der Kunde ein Problem, da er fast nie genau das will, was die Fachkraft anbietet und schon gar nicht zu dem Preis, den er verlangt.
Leider lässt sich das Modell des Unternehmers mit dem Denken der Fachkraft nicht vereinen. Soll ein Firmengründer erfolgreich sein, so muss der Unternehmer in ihm geweckt und mit den nötigen Informationen versorgt werden, um über die Grenzen der Komfortzone hinauszuwachsen und die Vision einer funktionieren den Firma zu erleben. Dabei dürfen jedoch die Perspektiven des Managers und der Fachkraft in dem Firmengründer nicht vernachlässigt werden.
Der Unternehmer sitzt am Steuer, der Manager ist der Flugingenieur, der z.B. dafür Sorge trägt, dass genügend Treibstoff vorhanden ist. Die Fachkraft ist der Bordmechaniker, der dafür sorgt, dass die Maschine läuft.