Ein großes Unternehmen wird erst durch die unternehmerische Perspektive wirklich groß.

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Nicht die Waren, die Produkte oder die Arbeit sind das tatsächlich Entscheidende, sondern wie die Firma aussieht, was sie macht, wofür sie eigentlich da ist. Und nicht zuletzt die Vision des Firmengründers von einem funktionierenden Betrieb.

Die unternehmerische Perspektive unterscheidet sich von der der Fachkraft etwa so:

Die Perspektive des Unternehmers fragt: „Wie muss ich arbeiten?“, die der Fachkraft: „Was ist zu tun?“

Erstere sieht die Aufgabe der Firma darin, äußere Resultate – Gewinnen von Kunden – zu erzielen, die sich in Gewinn manifestieren.

Zweitere sieht die Aufgabe der Firma darin, als Ort zur Verfügung zu stehen, wo Menschen arbeiten können, um innere Resultate – Einkommen – zu erzielen.

Die unternehmerische Perspektive beginnt mit einem klaren Bild der Zukunft, das dann auf die Gegenwart rückprojiziert wird, um diese der Vision anzupassen.

Die Fachkraft-Perspektive blickt von der Gegenwart in eine unsichere Zukunft mit der Hoffnung, die Grundlagen der Gegenwart auch in der Zukunft weitestgehend erhalten zu können.

Die Perspektive des Unternehmers stellt sich den Betrieb in seinem Ganzen vor, woraus sich die einzelnen Abteilungen ableiten lassen.

Die Perspektive der Fachkraft geht von einzelnen Teilen des Unternehmens aus, woraus dann ein Ganzes konstruiert wird.

Für den Unternehmer wird die Gegenwart nach seinen Vorstellungen geformt. Für die Fachkraft wird die Zukunft nach der Gegenwart modelliert.

Die unternehmerische Perspektive betrachtet eine Firma als Netzwerk nahtlos zusammengehöriger Komponenten, von denen jede zu einem großen Ganzen beiträgt, das dem Zweck dient, ein geplantes Resultat systematisch zu erreichen. Eine solche Firma ist genau strukturiert, arbeitet nach genau definierten Regeln, hat eine klar erkennbare innere Ordnung.

Die Perspektive des Fachmannes ist enger, nur auf die eigentliche Arbeit fokussiert. Eine solche Firma ist auf Schritte beschränkt, die stets nur zu einer Wiederholung der Vorhergegangenen führen

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Die Tagesordnung heißt ständiges Einerlei!

Das Modell des Unternehmers, ausgerichtet darauf, die Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe zielorientiert zu erfüllen, betrachtet die Firma als ein Produkt, das im Widerstreit mit anderen Produkten – Konkurrenzunternehmen – um die Aufmerksamkeit und Gunst der Kunden wirbt.

Der Unternehmer beginnt nicht mit der Vorstellung, wie seine Firma aussehen wird, sondern mit der des Kunden, für den sie geschaffen werden und sich von allen anderen unterscheiden soll. Es steht also außer Zweifel, dass keine Firma erfolgreich sein kann, ohne dass ihr Gründer ein klares Bild der Kunden vor sich hat, die er ansprechen will.

Die Fachkraft dagegen definiert ihre Firma über ihr handwerkliches Produkt, über das, was ihr Gründer tun kann und erst in zweiter Linie über die Kunden, die er ansprechen will.

Eine solche Firma ist nur darauf ausgerichtet, die Fachkraft aber nicht den Kunden zufrieden zu stellen.

Für den Unternehmer stellt der Kunde mit seinen ständig wechselnden Bedürfnissen immer eine Gelegenheit dar. Es gilt diese Bedürfnisse herauszufinden, zu befriedigen und wenn möglich für die Zukunft zu erahnen; oder gar zu steuern.

Für die Fachkraft ist der Kunde ein Problem, da er fast nie genau das will, was die Fachkraft anbietet und schon gar nicht zu dem Preis, den er verlangt.

Leider lässt sich das Modell des Unternehmers mit dem Denken der Fachkraft nicht vereinen. Soll ein Firmengründer erfolgreich sein, so muss der Unternehmer in ihm geweckt und mit den nötigen Informationen versorgt werden, um über die Grenzen der Komfortzone hinauszuwachsen und die Vision einer funktionierenden Firma zu erleben. Dabei dürfen jedoch die Perspektiven des Managers und der Fachkraft in dem Firmengründer nicht vernachlässigt werden.

Der Unternehmer sitzt am Steuer, der Manager ist der Flugingenieur, der z.B. dafür Sorge trägt, dass genügend Treibstoff vorhanden ist. Die Fachkraft ist der Bordmechaniker, der dafür sorgt, dass die Maschine läuft.

Dieses neue Denken gibt jedem Unternehmer, unabhängig von der Größe des Betriebs, einen imaginären Schlüssel in die Hand, der es ihm ermöglicht, aus dem Zustand des Chaos und Unbehagens zu einem Zustand der Ordnung, Motivation und des Wachstums zu kommen.

Einem Schlüssel der das Tor öffnet zum Modell der perfekt ausgewogenen, gut funktionierenden Firma.

Besonders augenfällig zeigt sich das neue Denkmuster in der Fast-Food-Branche, im Bereich der Franchise-Unternehmen a la McDonald’s. Sie haben zwar nicht das Prinzip erfunden, es aber revolutioniert.

Franchisefirmen gibt es seit langer Zeit.

Coca Cola ist da ein gutes Beispiel.

Es sind aber alles Markennamen-Franchise-Firmen, wo der Franchisegeber kleinen Firmen das Recht verleiht, seine landesweit bekannten Produkte zu vermarkten.

Im Fast-Food-Bereich wurde dagegen die Idee des Business-Format-Franchise geboren.

Hier leiht der Franchisegeber nicht nur seinen Namen an das kleine Unternehmen, sondern versorgt den Franchisenehmer darüber hinaus mit dem ganzen Know-how der Firmenführung. Das setzt allerdings voraus, dass das Know-how besser ist als das sämtlicher anderer Firmen im Umkreis.

Der Begründer dieses Systems, Ray Kroc, arbeitete an, aber nicht in seiner Firma. Er schuf eine Firma, die, lief sie einmal, ohne ihn als Person auskommen würde. Er stellte durch lange Tests sicher, dass der Prototyp reibungslos funktionierte. Kroc machte die Firma selbst zum Produkt.

Business-Format-Franchise, fraglos die wichtigste Neuerung im Geschäftsleben, hat innerhalb eines Jahres eine Erfolgsrate von 95% zu verzeichnen. Während ca. 80% der Kleinunternehmen in den ersten fünf Jahren wieder schließen, sind 75% der Business-Format-Franchise-Unternehmen erfolgreich.

Der Hauptgrund hierfür liegt im seinerzeitigen Prototyp begründet. Der Prototyp wird zur Keimzelle des Traumes. – Das System betreibt das Geschäft, die Leute das System.

Das System verwandelt ein Unternehmen beinahe in einen lebenden Organismus, der immer nach gleichem Schema funktioniert, weil der Stammvater, der Prototyp, auf alle Eventualitäten hin getestet wurde, bevor man das optimierte Produkt auf den Markt brachte.

Dem Franchisenehmer wird so wenig Spielraum wie möglich für eigene Ideen gelassen. Er lernt in unzähligen Lehrgängen das Know-how der Firma und hat sich strikt daran zu halten. – Das System ist aber nicht etwas, das man einem Betrieb aufzwingt, sondern etwas, das aus dem Aufbauprozess abgeleitet wird.

Der Kleinunternehmer kann nun alle drei Persönlichkeiten, die in ihm schlummern, gleichermaßen zufrieden stellen, während er eine Firma aufbaut, die auch wirklich funktioniert. Der Unternehmer kann seine Visionen in die Realität übertragen. Der Manager fühlt sich wohl, da er den Rückhalt eines fest strukturierten Prinzips hinter sich weiß. Die Fachkraft freut sich, da der Arbeitsablauf immer nach gleichen Regeln abläuft, das Produkt stets identisch ist.

Es ist nicht der Sinn einer Firma, dass der Unternehmer ihr dient, sondern dass sie dem Unternehmer dient, um seine Ziele umzusetzen.

Um dies zu veranschaulichen, tun Sie so, als ob Sie Ihr Unternehmen zum Franchiseunternehmen machen würden.

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Hierzu sind folgende Regeln einzuhalten:

· Wie kann ich meine Firma so weit systematisieren, dass unendlich oft dupli-ziert werden könnte und jedes Duplikat würde genauso gut funktionieren wie der Prototyp?

· Wie kann ich die Firma besitzen, ohne dass diese mich besitzt?

· Wie kann ich meine Zeit damit verbringen, die Arbeit zu tun, die ich liebe, anstelle der, die ich nur tun muss?

Bestimmt wissen Sie nicht alle Antworten, aber Sie stellen sich bereitwillig dem Problem, das nur Sie selbst sind. Bevor Sie sich nicht verändern, kann sich auch Ihre Firma nicht verändern.

Als erstes benötigen Sie die Informationen, die Ihnen helfen können, sich zu ändern. Daran anschließend brauchen Sie eine Methode, mit deren Hilfe Sie die Inforationen umzusetzen können, so dass Ihre Firma produktiv wird.

Der folgende Abschnitt soll Ihnen dieses Wissen vermitteln.

Das Umdenken durch die neue Art des Franchise hat die Erkenntnis gebracht, dass es nicht die Ware, sondern der Prozess des Verkaufs ist, der der Innovation bedarf. So ist für den Franchisegeber der Prozess, wie die Firma Geschäfte macht, der Mechanismus um Kunden zu finden und zu halten.

Die Interaktion mit dem Kunden ist wichtiger als das, was eigentlich verkauft wird. Dabei ist der materielle Wert der Veränderung unerheblich. Manche der wirksamsten innovativen Neurungen haben nicht mehr gekostet als die Veränderung von Worten, Gesten, Farben, Schriftzügen etc.

Innovation fragt ständig, was dem Kunden in der Firma etwaig im Weg steht, um das zu bekommen, was er will. Das setzt voraus, dass die Abläufe in der Firma, die es für Kunden wie Mitarbeiter zu erleichtern gilt, aus der Sicht des Kunden gesehen werden.

Um allerdings wirkungsvoll zu sein, müssen Innovationen quantifiziert, ihre Auswirkungen in Zahlen erfassbar gemacht werden. Da Kleinunternehmer aber meist nicht an die Steigerung des Umsatzes durch kleinste Veränderungen – z.B. einen neuen Begrüßungstext des Verkäufers – glauben und daher keine quantitative Analyse der Kundenfrequenz seit der Änderung vornehmen, wissen sie oft genug gar nicht, wo-durch sie eine Umsatzsteigerung erzielt haben.

Zu Beginn sollte wirklich alles einer quantitativen Prüfung unterzogen werden. Wie viele Kunden betreten täglich das Geschäft? Wie viele davon kommen am Vormittag, wie viele am Nachmittag? Wie viele wollen nur eine Auskunft? Wie viele kaufen so-fort, wie viele erst nach Beratung? Usw. – Mit den erhobenen Zahlen ist dann eine Bewertung der gesamten Firma möglich.

Ergeben die erhobenen Zahlen nun, dass die vorgenommenen Neuerungen zu effizienteren Abläufen geführt haben, dann wird es Zeit, dies zu implementieren, das heißt, die Willkür in den Abläufen endgültig abzuschaffen und verbindliche Richtlinien zu erlassen, die Kunden wie Mitarbeitern stets den gleichen Standard, die gleiche Qualität geben.

Ein ganz individueller Firmenstil muss zustande kommen, will man einen Franchise-Prototyp schaffen. Und dieser Stil muss jedes Mal, wenn ein Franchisenehmer eine neue Firma gründet, wiederholbar, duplizierbar sein.

Damit eine Firma zuverlässig funktioniert, reicht es nicht aus, dass das System reibungslos läuft, die Mitarbeiter müssen ebenfalls zuverlässig sein, damit der Kunde stets das bekommt, was er will. Das erfordert neben der erforderlichen Motivation der Mitarbeiter auch eine ständige Überprüfung der Abläufe. – Der Firmenentwicklungsprozess ist nichts statisches, sondern etwas dynamisches, etwas, das sich ständig fortsetzt und daher auch ständiger Kontrolle bedarf.

Nun müssen Sie sich vorstellen, dass Ihre Firma als Prototyp für weitere Firmen dienen soll, was nur gelingen kann, wenn die Firma wirklich funktioniert. Stellen Sie sich vor, jemand betritt Ihr Geschäft mit der Absicht es zu kaufen und Sie zeigen ihm alles, zeigen ihm, dass Ihr Geschäft nicht nur funktioniert, sondern besser läuft als jede andere Firma, die er je gesehen hat.

Ihr Firmenentwicklungsprogramm, das System, das Sie geschaffen haben ist es, dass Ihre bestehende Firma, oder der Betrieb den Sie gründen wollen, in ein perfekt organisiertes Modell für unzählige weitere, gleichartige umwandelt. Es ist das Werkzeug zur Schaffung eines Franchise-Prototyps.

Das Programm setzt sich auf folgenden Schritten zusammen:

Wie soll mein Leben aussehen?

· Wie soll mein Alltag aussehen?

· Wie soll mein Zusammenleben mit anderen aussehen?

· Wie sollen die Menschen über mich denken?

· Wie viel Geld werde ich brauchen, um die Dinge zu tun, die ich tun möchte?

· Bis wann benötige ich das Kapital?

· Wie bekomme ich es?

Usw.

Natürlich gibt es noch unzählige Fragen mehr.

Die Antworten werden zu den Richtlinien, an denen Sie den Fortschritt in Ihrem Leben messen können. Dazu gehört auch die Vision, die Sie brauchen, um Ihre Firma am Leben zu erhalten oder ihr Leben zu geben.

Die Strategie ist auch bei Verhandlungen mit Banken oder Investoren, den Verbündeten, wichtig, um die Firma richtig zu vermarkten.

Die erste Anforderung, die in der strategischen Zielplanung enthalten sein muss, ist Geld, sind Bruttoeinnahmen.

Wie viel Geld?

Wie viel Bruttoeinnahmen?

Das muss jeder Unternehmer wissen! Weiß er es nicht, kann ihm die Firma bei der Zielerreichung nicht helfen, da er offensichtlich ja kein Ziel hat.

Aber natürlich sind es nicht die Bruttoeinnahmen alleine, sondern der Gewinn. Der Gewinn vor Steuern und vor allem der versteuerte Gewinn!

Wie aber kann der Unternehmer wissen, welche Umsätze seine Firma in ferner Zukunft machen wird. Er kann es nicht wissen. Niemand kann es wissen. Es ist aber erforderlich, irgendwelche Anforderungen an die Firma zu stellen, um auf ein Ziel hin arbeiten zu können, ja das Hauptziel zu erreichen.

Wie viel Geld braucht man, um so zu leben, wie man es sich wünscht? Nicht das Ein-kommen, das Vermögen ist gefragt.

Wie viel Geld braucht man, um von der Arbeit unabhängig, um frei zu sein? Da jeder Mensch andere Vorstellungen von seinem Leben hat, sind auch die Summen, die erforderlich sind, um ungebunden leben zu können individuell unterschiedlich. Gemein ist allen aber, dass sie wissen müssen, wie viel sie brauchen, um es anstreben und umsetzen zu können.

Das Ziel muss doch sein, ein lukratives, florierendes Unternehmen zu schaffen, um dieses dann so bald und so teuer wie möglich zu verkaufen. Und kaufen wird es nur dann jemand, wenn es funktioniert, wenn es gut funktioniert, ja wenn die Lösung für die Probleme der Branche bietet.

Sobald die finanziellen Anforderungen abgeklärt sind, ist es verständlich, dass man sich Gedanken darüber macht, wie das Unternehmen eine realistische Chance hat, diese Anforderung auch umzusetzen. Nur wenn die Zukunftsaussicht lohnend ist, kann das Unternehmen das bringen, was sich der Inhaber von ihm erwartet.

Wie kann man wissen, ob eine Firma eine sich lohnende Zukunftsaussicht hat?

Man muss sich die Frage stellen, ob man genau das herstellen, erzielen kann, worauf die Zielgruppe bisher vergeblich gewartet hat.

Gelingt es nicht, den Menschen, die angesprochen werden sollen, etwas Neues, Besseres zu bieten, lohnt sich die Mühe nicht, wird das Unternehmen nicht das abwerfen, was man von ihm erwartet.

Diese Fragestellung erfüllt zwei Hauptgrundlagen des strategischen Unternehmerzie-les: Sie sagt dem Firmeninhaber welche Art von Geschäft er aufbauen muss und definiert gleichzeitig die Kundengruppe, besagt also, was an wen verkauft werden soll.

Die Schaffung eines großartigen Unternehmens hängt stark davon ab, dass der Besitzer Verständnis dafür hat, was der Unterschied zwischen Ware und Produkt ist. Ein Betrieb darf sich nicht über die Ware, welche der Kunde erhält alleine definieren, sondern über das Produkt, das Gefühl, das der Kunde empfindet, wenn er das Geschäft verlässt. Der Firmeninhaber muss wissen, wer sein Kunde ist. Er muss wissen, aus welchen Gründen der Kunde kauft, muss wissen, was er kauft und muss die Motivationen verstehen, die ihn beeinflussen, zu kaufen, oder nicht.

Um das strategische Ziel zu erreichen, gibt es keine bestimmte Zahl von Anforderungen. Es gibt nur ein paar klar umrissene Fragen, die beantwortet sein müssen. So muss geklärt sein:

· Wann ist der Prototyp fertig? In ein, zwei, fünf oder gar zehn Jahren?

· Wo werden die Geschäfte abgewickelt? In einem Lokal? National, international?

· Wie wird das Geschäft gemacht? Einzel- oder Großhandel?

· Auf welche Normen – Berichtspflicht, Kleidung, Training, Auswahl der Mitarbeiter, – wird Wert gelegt.

Die Anforderungen, die der Unternehmer an seine Firma stellt, erzeugen die Energie, durch die die besten Firmen und erfolgreichsten Leute Ergebnisse erzielen.

Damit ein Unternehmen reibungslos funktioniert, müssen Bereiche abgesteckt und Verantwortlichkeiten definiert werden. Es muss klar und deutlich bestimmt sein, wer was und auch wann zu tun hat. Mit Hilfe einer Stellenbeschreibung, einer Zusammenfassung aller Arbeiten und Aktivitäten, die von jedem einzelnen Posten erzielt werden müssen und für die der Inhaber auch verantwortlich ist und mit einer Liste von Standards, durch die die Leistungen beurteilt werden können, lässt sich die Definition der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten relativ einfach klarstellen.

Eine Firma, deren organisatorischer Aufbau klar strukturiert ist, so dass jeder Mitarbeiter seine Aufgaben kennt, gibt jeder Person, die in diesem Betrieb tätig ist, ein Gefühl der Bindung und Verantwortung. Der Grundstein für ein gut funktionierendes Unternehmen ist gesetzt. Leerläufe sind ausgeschlossen, es herrscht Ordnung.

Nach Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, besteht der nächste Schritt darin, den Prototypen zu schaffen. Für die taktische Arbeit, die Aufgaben der Fachkräfte, müssen geeignete Mitarbeiter gefunden werden, so dass die Eigentümer der Firma sich für die strategischen Arbeiten, die Tätigkeiten der Manager, freispielen können.

Jeder Unternehmer muss hier an der Basis ansetzen, um z.B. zu erkennen, wie er einerseits den besten Kundendienst bieten und gleichzeitig den Gewinn steigern, wie er den Mitarbeitern das beste Arbeitsklima verschaffen, wie er effizient mit Kunden wie Mitarbeitern kommunizieren kann. Die Erkenntnisse, die aus all diesen Fragen resultieren, sollten in einem Unternehmenshandbuch erfasst werden. Dieses Handbuch hat dann genaue Anweisungen über sämtliche Tätigkeiten, die im Betrieb an-fallen zu beinhalten und über alle administrativen Abläufe und Verantwortlichkeiten (Organisationsdiagramm) Auskunft zu geben.

Ist die Organisation der Firma konzipiert, besteht der nächste Schritt darin, sich genau an die festgelegten Spielregeln zu halten. Wenn sich die Inhaber nicht an die Vorgaben halten, werden es die Mitarbeiter auch nicht tun und alle in die Vorbereitung der Organisation investierte Arbeit und Zeit war nutzlos; das Chaos stellt sich wieder ein.

Für die Umsetzung einer Managementstrategie ist es nicht erforderlich, übermäßig kompetente Manager mit unzähligen Diplomen zu engagieren, sondern ein System anzuwenden, das den Prototypen zum Erfolg führt, das Ergebnisse bringt. Je mehr das System automatisiert ist, desto erfolgreicher ist der Prototyp.

Die Entwicklung eines solchen Managementsystems ist eigentlich ein Marketinginstrument und dient der Schaffung eines effektvollen Prototyps, der Kunden findet, bindet und hält; besser als jeder andere.

Wie motiviert man Mitarbeiter, das zu tun, was man von ihnen will? Das kann nur durch das Umfeld geschehen, das es den Mitarbeitern besser erscheinen lässt etwas zu tun, als es nicht zu tun. Fühlt sich ein Mitarbeiter ernst genommen, fühlt er sich willkommen und in die Abläufe eingeweiht und eingebunden, dann wird es ihm leicht fallen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, zu handeln, als ob es das seine wäre.

Die Arbeit muss widerspiegeln, wer sie gemacht hat, wer der Mitarbeiter ist. Sie wird zum Spiegel des Innersten der Person, die sie verrichtet hat. Der Mitarbeiter wird zum Schöpfer der Wirkung, die die Arbeit auf der Welt hat.

Mitarbeiter sollten nach drei Grundsätzen arbeiten:

· Der Kunde hat zwar nicht stets recht, aber man muss ihm das Gefühl geben als wäre es so.

· Jeder Mitarbeiter sollte danach streben, in seinem Aufgabengebiet der Beste zu sein. Das muss nicht sofort gelingen. Fehlt aber der Wille dazu, so ist er nicht brauchbar.

· In einer Firma sollte ein Mitarbeiter an der Arbeit, die er gut beherrscht durch die Arbeit, die er weniger gut beherrscht gemessen werden. Der Widerspruch ermöglicht Wachstum.

Daraus resultiert, dass Mitarbeiter nicht nur für interessante Menschen arbeiten wollen, sondern auch eine klar definierte Struktur, ein Rollenspiel bevorzugen. Eine Struktur an der sie sich messen und an der sie gemessen werden können. So ge-sehen ist das Ausmaß in dem Mitarbeiter das tun, was ihr Chef von ihnen will, das Ausmaß, wie weit der Chef sich auf sie einlässt. Das Ausmaß aber, wie weit sich der Chef auf seine Mitarbeiter einlässt, hängt davon ab, wie gut er ihnen seine Ideen und Regeln vermitteln konnte. – Personalstrategie ist die Art, wie der Unternehmer den Mitarbeitern seine Vorstellungen vermitteln kann.

Diese Regeln dürfen aber nicht nur auf einem Konzeptpapier festgehalten werden. Wenn der Betrieb funktionieren soll, müssen sie fassbar, müssen sie lebendig werden. Entscheidend ist dabei, dass der Chef sich seiner Rolle bewusst ist und seine Ideen auch lebt.

Die meisten Leute bekommen heute nicht, was sie wollen. Nicht im Beruf, nicht in ihren Familien, nicht durch die Religion, nicht durch die Regierung und – am aller-wichtigsten – nicht von sich selbst. In den meisten Lebensinhalten fehlt etwas. Teil-weise ist es der Sinn, sind es Werte, brauchbare Normen an denen das Leben ge-messen werden kann. Teilweise fehlt das Gefühl. Menschen leben in Isolation.

In einer Welt ohne Sinn, ohne Werte haben die Menschen die Leere und die dürftigen Fragmente ihrer oberflächlichen Persönlichkeit gemeinsam. Als Folge davon suchen die meisten hungrig nach ein wenig Zerstreuung durch Film, Musik, Menschen oder gar Drogen. Wir suchen verbissen nach Dingen um diese Leere zu füllen und unser zerfressenes Selbstwertgefühl stützen. So häufen wir Dinge an, ohne aber Erfüllung zu finden, bis die Dinge uns erdrücken.

Die Menschen brauchen einen Ort der Gemeinschaft, der ihnen Sinn, Ordnung und Bedeutung gibt. Ein Ort, an dem ein klar definiertes, erstrebenswertes Ziel geboten wird. Ein Ort, an dem Disziplin und Willenskraft belohnt werden. – All das kann ein Unternehmen bieten, wenn alle bereit sind, auch die Chefs, sich an die gegebenen Regeln zu halten.

Das Ergebnis wird sein, dass der Kunde das Gefühl hat, dass diese Firma ein besonderer Ort ist, von besonderen Menschen geschaffen, die das, was sie tun, auf die bestmögliche Art tun. Und alles wird aus dem einfachsten Grund getan, den es gibt: Leben! Alle leben das Konzept und erhalten es lebendig.

Wichtiger als die Autorität des Firmeninhabers ist seine Menschlichkeit, die Fähigkeit jedem Mitarbeiter zu vermitteln, dass auch er nur ein Mensch und dass er willkommen sei. Nur wenn der Chef eine positive Art hat, wird auch der Stab der Mitarbeiter sich dem Kunden mit einem positiven Gefühl nähern. – Firmeneigentümer, Management, Angestellte und Kunden kommunizieren auf einer positiven Gefühlsebene; alle fühlen sich wohl.

Jede Marketingstrategie beginnt, lebt und endet mit dem Kunden. Um dass sie funktionieren kann, muss der Unternehmer alles vergessen, alle Interessen, alle Träume, wirklich alles – nur eines nicht: den Kunden! Es ist vollkommen unwichtig, was der Unternehmer will, es zählt nur, was der Kunde will. Und was der Kunde will, ist oft genug ganz etwas anderes als der Unternehmer denkt, dass der Kunde will.

Jeder Firmeninhaber sollte versuchen, sich seinen Kunden vorzustellen. Er sollte versuchen, die Wünsche, Vorstellungen, Ideen usw. der Kunden zu berücksichtigen; ihr Bewusstsein anzusprechen. Das machen fast alle mit mehr oder weniger Erfolg. Will man den Kunden aber wirklich gewinnen, so muss man sein Unterbewusstsein ansprechen. Die Wünsche und Erwartungen kommen aus dem Unterbewusstsein. Der Kaufprozess spielt sich auch dort ab. Wenn man einen Kunden also gewinnen und an das Unternehmen binden will, so ist es viel wichtiger, das Unter- als das Bewusstsein anzusprechen.

Auswertungen zeigen, dass die Kaufentscheidung in den ersten drei Minuten nach einer Verkaufspräsentation erfolgt. Irrational? Vielleicht wurde noch nie eine rationale Kaufentscheidung getroffen. Obwohl wir es nicht wahr haben wollen, hat das eben nichts mit Überlegung zu tun, der Entschluss erfolgte unterbewusst und spontan.

Wenn also der Kunde eigentlich nicht wirklich weiß, was er will, wie kann es dann der Unternehmer wissen? Er kann es ebenso nicht, außer er weiß mehr über den Kun-den als dieser selbst. Wenn der Unternehmer weiß, wer der Kunde ist (Demographie), so kann er daraus erkennen, warum der Kunde kauft (Psychographie). Auf der Basis dieses Wissens, ist es möglich, einen Prototypen zu schaffen, der die unterbewussten Bedürfnisse des Kunden befriedigt.

Demographie ist die Wissenschaft von der Realität des Marktes. Sie sagt aus, wer kauft. Psychographie ist die Wissenschaft vom Verständnis für die Realität des Marktes. Sie sagt aus, warum bestimmte demographische Typen aus diesem und andere aus jenem Grund kaufen.

Ein Leitspruch sollte heißen: „Finden Sie einen Bedarf, der als solcher erkannt wurde und erfüllen Sie ihn“. – Der Kunde muss wahrnehmen, dass er etwas braucht, sonst braucht er es eben nicht.

Ein System ist eine Reihe von Dingen, Handlungen, Ideen und Informationen, die miteinander in Beziehung stehen, und indem sie das tun, andere Systeme beeinflussen.

In einer Firma gibt es drei Arten von Systemen: Hard Systems, Soft Systems und Info Systems. Hard Systems sind gegenständliche, leblose Dinge, wie Computer, Möbel, usw. Soft Systems sind entweder lebendig, oder Ideen. Info Systems sind Systeme, die uns mit Informationen über die Interaktion der beiden anderen versorgen, wie Inventurlisten, Berichte über Aktionen, usw.

Der Firmenentwicklungsplan handelt von nichts anderem als der Innovation, Quantifizierung und Implementierung dieser drei Arten von Systemen.

Im Folgenden werden wir uns nur mir Soft und Info Systems befassen. Die Hard Systems nehmen wir als gegeben an.

Die meisten Verkäufer scheitern schon in Phase 1, der Terminpräsentation, weil sie glauben, dass sie nur dazu dient, den Kunden und sein Kaufverhalten zu analysieren. In Wahrheit soll das persönliche oder telefonische Gespräch einzig zur Vereinbarung eines Termins dienen und den Kunden einen Schritt weiter zu Phase 2, der Bedarfsanalysepräsentation bringen.

In dem Gespräch ist es wichtig, das Unterbewusstsein des Kunden anzusprechen. Es ist von großer Bedeutung das Produkt und nicht die Ware zu präsentieren, um den Kunden dazu zu bringen, einen Termin zu vereinbaren.

Kommt der Kunde zu dem Termin, so ist es im Zuge der Bedarfsanalysepräsentation als erstes bedeutsam, das emotionale Engagement wiederherzustellen.

Als zweites wird der Verkäufer die Neuigkeiten, die er dem Kunden angekündigt hat, grob skizzieren, um das Interesse des Kunden zu wecken.

Der dritte Schritt ist es die Glaubwürdigkeit des Verkäufers zu untermauern, indem er den Expertenstatus seiner Firma in Bezug auf die angebotenen Produkte hervorhebt und den Willen bekundet, alles in seiner Macht stehende zu tun, um sein Fachwissen zum Nutzen des Kunden einzusetzen.

Als vierten Punkt sollte der Verkäufer dem Kunden ausmalen, wie er ihm zu helfen gedenkt und was auf Sicht diese Hilfe bewirken kann. Es ist dabei nicht von Bedeutung, das Produkt an sich in allen Einzelheiten zu beschreiben, sondern viel wichtiger die positiven Auswirkungen für den Kunden in den Vordergrund zu stellen.

Schritt 5 ist nun die detaillierte Planung, die mit dem Kunden besprochen, um individuell auf seine Bedürfnisse eingehen zu können.

Nachdem der Verkäufer nun die detaillierten Informationen des Kunden hat, sollte er die vorherige Beschreibung dadurch vervollständigen, dass er nochmals, diesmal aber genau abgestimmt, dem Kunden den Nutzen vor Augen führt, den gerade er aus dem angebotenen Produkt ziehen kann.

Der siebente Schritt ist schließlich die Vereinbarung eines Termins, wo der Verkäufer dem Kunden die – kostenlos! – speziell für ihn ausgearbeiteten Unterlagen, ein de-tailliertes Angebot vorlegen kann und sich der Verkäufer die Zeit nehmen wird, alles dem Kunden eingehend zu erklären, gleichgültig, ob er nun das Geschäft abschließt oder nicht.

Diese Terminvereinbarung bringt den Verkäufer erneut einen Schritt weiter, bringt ihn zur dritten Phase, zur Lösungspräsentation. Diese Phase ist die einfachste der drei, denn wenn der Verkäufer bislang seine Sache gut gemacht hat, hat er das Geschäft eigentlich schon in der Tasche.

Der Verkaufsabschluss, so wichtig er auch sein mag, ist nicht das Wichtigste. Von weit höherer Bedeutung ist es, den Kunden für das Produkt zu gewinnen, ihn dafür zu begeistern.

Durch eine gekonnte Bedarfsanalysepräsentation ist genau das zu erreichen. Die Lösungspräsentation ist dann nur noch eine Zusammenfassung, die das Gesagte mit Zahlen untermauert und das rationale Rüstzeug für das emotionale Engagement liefert.

An diesem Punkt angelangt, wird der Verkäufer den Kunden fragen, welche der aus-gearbeiteten Lösungen ihm am meisten zusagt und dann abwarten. – Wer als nächster spricht, der kauft!

Geht ein Verkäufer nach diesem Schema vor, wird er erfolgreich sein. Von höchster Bedeutung ist dabei allerdings, dass er stets nach demselben Schema vorgeht. Dann hat er ein Verkaufssystem, ein Soft System geschaffen, eine verlässliche Technologie um Ergebnisse zu liefern. Und durch die Verwendung eines Info-Systems, wird er in der Lage sein festzustellen, wie verlässlich das System ist.

· Wie viele Termine wurden abgehalten?

· Wie viele Bedarfsanalysepräsentationen wurden vereinbart?

· Wie viele Bedarfsanalysepräsentationen wurden durchgeführt?

· Wie viele Lösungspräsentationen wurden vereinbart?

· Wie viele Lösungspräsentationen wurden durchgeführt?

· Wie viele Lösungen führten zu einem Verkaufsabschluss?

· Wie hoch war der durchschnittliche Wert der abgeschlossenen Geschäfte?

Zur besseren Übersicht sollte man sich ein Formular im Computer erstellen, in das man dann die Informationen eintragen kann. Aus dieser Übersichtsdatei lassen sich viele Dinge ablesen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. So kann man z.B. ablesen, wo der einzelne Verkäufer Schwächen hat, wo er Unterstützung benötigt. Auch zur Kostenanalyse ist das System sehr hilfreich. Und nachdem dem Unternehmer alle diese Informationen zur Verfügung stehen, ist es ihm möglich genau dort, wo es notwendig ist ansetzen, um Veränderungen oder Verbesserungen vorzunehmen.

Dass das Hauptziel und das strategische Ziel, die Organisationsstrategie und die Managementstrategie, die Personalstrategie und die Marketingstrategie, aber auch die Systemstrategie alle voneinander abhängig sind, haben die Beispiele wohl zur Genüge aufgezeigt. Dass der Erfolg eines Firmenentwicklungsprogramms völlig abhängig vom Verständnis des Eigentümers für diese Einheit ist, geht daraus ebenfalls eindeutig hervor. Und dass der Prototyp genau diese Einheit darstellen muss, erscheint jetzt wohl klar und deutlich.

Wenn ein Unternehmer all das wirklich verstanden hat, dann hat dieses Skript seinen Zweck erfüllt.