Die konzerninternen Verrechnungspreise haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Demnach ist es für international agierende Konzerne maßgebend, dass grenzüberschreitende Lieferungen und Leistungen im Konzern fremdüblich verrechnet werden – nicht zuletzt deshalb, da ansonsten Doppelbesteuerung drohen kann. Einen „Klassiker“ in punkto Verrechnungspreisen stellt die Verrechnung konzerninterner Managementleistungen dar. Naturgemäß weckt auch eine solche grenzüberschreitende Transaktion das Interesse der Finanzverwaltungen der beteiligten Staaten.
ABC der fremdüblichen Dienstleistungsverrechnung
Die Verrechnung konzerninterner Dienstleistungen beruht typischerweise darauf, dass die mit der zentralen Dienstleistungserbringung verbundenen Kosten – regelmäßig unter Berücksichtigung eines fremdüblichen Gewinnaufschlags – an die Empfängergesellschaften verrechnet werden. Es handelt sich dabei oftmals um konzerninterne Services im Bereich Management, Human Resources, Accounting, IT, Steuern und Rechtsberatung usw. Ausgangspunkt für eine Verrechnung (etwa von der Unternehmenszentrale in Österreich an ausländische verbundene Gesellschaften) ist, dass die Empfängergesellschaften einen Nutzen aus den verrechneten Dienstleistungen erwarten können. Ein solcher Nutzen zeigt sich darin, dass die Empfängergesellschaft alternativ die Dienstleistung selbst erbringen müsste oder von einem fremden Dritten zukaufen müsste.
Ist der grundsätzliche Nutzen einer zentralen Dienstleistung geklärt, so müssen Details wie die der Verrechnung zugrundeliegenden Kosten, ein etwaiger Kostenallokationsschlüssel sowie die Höhe des Gewinnaufschlags geklärt werden. Sinn und Zweck eines Kostenallokationsschlüssels ist es, dass – mehrere Empfängergesellschaften vorausgesetzt – die jeweils anteilige Kostenbelastung mit der Intensität der Inanspruchnahme durch die Empfängergesellschaft zusammenhängt. Demnach soll jene Empfängergesellschaft, welche die konzerninternen Managementleistungen stärker in Anspruch nimmt, auch eine höhere Kostenbelastung tragen als eine Gesellschaft, welche die Dienstleistungen bloß fallweise benötigt. Neben Genauigkeit des Kostenallokationsschlüssels ist auch eine praktikable Handhabung gefragt, sodass nicht typische Vorteile eines Konzernumlagesystems, wie etwa Vereinfachung oder das Erzielen von Synergieeffekten, durch einen schwer admininstrierbaren Kostenallokationsschlüssel ad absurdum geführt werden. In der Praxis kommen oftmals die Umsätze als Aufteilungsschlüssel zur Anwendung, aber auch die Mitarbeiteranzahl oder die Anzahl der Benutzer (beispielsweise bei IT-Dienstleistungen) bei den einzelnen Gesellschaften können für eine Verteilung sachgerecht sein.
Ausgangspunkt für das Thema Gewinnaufschlag ist der Umstand, dass auch ein externer (fremder) Dienstleistungserbringer regelmäßig nicht nur seine eigenen Kosten verrechnen würde, sondern darüber hinaus einen entsprechenden Gewinnaufschlag bei seiner Preisgestaltung kalkuliert. Daher müssen auch im Konzern, um der Forderung nach fremdüblichem Verhalten nachzukommen, Dienstleistungen typischerweise basierend auf den mit der Erbringung zusammenhängenden Vollkosten inklusive eines fremdüblichen Gewinnaufschlags verrechnet werden (dies entspricht in Reinform der Kostenaufschlagsmethode). Die Höhe des Gewinnaufschlags hängt von der Wertigkeit der Dienstleistung ab (somit auch von den ausgeübten Funktionen und den getragenen Risiken des Dienstleisters) und kann den österreichischen Verrechnungspreisrichtlinien folgend zwischen 5% und 15% für Routinedienstleistungen ausmachen. Denkbar ist auch, dass die Höhe des Gewinnaufschlags mithilfe einer Datenbankstudie untermauert wird, indem es zu einem Vergleich mit Kostenaufschlägen (Gewinnmargen) von unabhängigen, vergleichbaren Unternehmen kommt. Eine Vereinfachung sieht die OECD in den Verrechnungspreisrichtlinien 2017 vor – demnach können gewisse „low value-adding intra-group services“ mit einem Gewinnaufschlag von 5% verrechnet werden, ohne dass dafür der Nachweis der Fremdüblichkeit in Form einer Datenbankstudie erbracht werden muss. Schließlich sollte die Verrechnung konzerninterner Dienstleistungen in einem entsprechenden Dienstleistungsvertrag schriftlich geregelt sein. Ein solcher Vertrag beinhaltet typischerweise neben der Beschreibung der zu erbringenden Dienstleistungen eine Übersicht zu den anwendbaren Kostenverteilungsschlüsseln, die Höhe bzw. Ermittlung des Gewinnaufschlags usw.
Problembereich Dokumentation des tatsächlichen Nutzens
Konzerninterne Dienstleistungen werden von (ausländischen) Finanzverwaltungen oftmals kritisch geprüft, wobei es neben der Versagung der steuerlichen Abzugsfähigkeit je nach Land auch zu Strafzuschlägen und finanzstrafrechtlichen Konsequenzen kommen kann. Ein häufiger Kritikpunkt ist dabei, dass der tatsächlich erbrachte, aus der Dienstleistung resultierende Nutzen bei der Empfängergesellschaft nicht nachgewiesen werden kann. Wenngleich der erwartete Nutzen bereits vor Dienstleistungserbringung vorliegen muss und auch keine Kosten für sogenannte Shareholder Activities verrechnet werden dürfen (weil dafür der Nutzen explizit nicht bei der Empfängergesellschaft liegt), so kommt dem Nachweis des tatsächlichen Nutzens beim Empfänger immer stärkere Bedeutung zu.
Der konkrete Nutzen aus einer konzerninternen Dienstleistung hängt maßgeblich von der Art der erbrachten Dienstleistung ab. Denkbar sind typischerweise Memos, Protokolle, Präsentationen, Broschüren oder auch E-Mail-Korrespondenz. Praktische Probleme bei der Bereitstellung solch konkreter Nutzendokumentation können sich vor allem aus dem Umstand ergeben, dass der Nachweis des konkreten Nutzens, etwa im Rahmen einer Betriebsprüfung im Ausland, typischerweise Jahre nach der tatsächlichen Leistungserbringung gefordert wird. Dabei kann es dann durchaus vorkommen, dass damals mit der Dienstleistung betraute Mitarbeiter das Unternehmen bereits verlassen haben. Nicht zuletzt deshalb sollte im Vorfeld abgeklärt werden, ob grundsätzlich die Dienstleistungen erbringende Gesellschaft zentral (oftmals die Muttergesellschaft) oder die Empfängergesellschaften selbst für die Aufbereitung der Nutzendokumentation verantwortlich sein sollen. Vorteil der lokalen Verantwortung ist möglicherweise, dass die genauen Anforderungen seitens der lokalen Finanzverwaltung besser bekannt sind und folglich gezielter die entsprechenden Unterlagen gesammelt werden können. Eine weitere wichtige praktische Frage ist etwa, wann die Nutzendokumentation gesammelt und aufbereitet werden soll (zusammen mit der Erbringung der Dienstleistung oder erst im Falle einer konkreten Anfrage durch die Finanzverwaltung)? Außerdem sollte die Art der Sammlung und Aufbereitung der Nutzendokumentation wohl überlegt sein. Hierbei scheint eine digitale Lösung wie z.B. mittels Sharepoint oder E-Room zeitgemäß.
